Dans beaucoup d’entreprises, la promotion est perçue comme une récompense. Une reconnaissance méritée.
La preuve d’une performance remarquable. Et c’est souvent vrai.
Mais une question mérite d’être posée.
👉 Être excellent dans un métier signifie-t-il être excellent dans le métier suivant ?
Pas forcément.
Prenons un exemple classique. Un excellent commercial devient manager.
Sur le papier, la décision semble logique. Ses résultats sont excellents. Son expertise est reconnue. Son engagement est incontestable.
Pourtant, quelques mois plus tard, les difficultés apparaissent. Pourquoi ?
Parce que les compétences qui font un excellent commercial ne sont pas nécessairement celles qui font un excellent manager.
⚠️ C’est ce que Laurence J. Peter a théorisé dès les années 1960 avec son célèbre « Principe de Peter ».
Selon ce principe, les organisations ont parfois tendance à promouvoir les collaborateurs jusqu’à atteindre leur niveau d’incompétence.
Non pas parce qu’ils sont mauvais. Mais parce que chaque niveau hiérarchique exige des compétences différentes.
Un expert produit.
Un manager développe les autres.
Un dirigeant prend des décisions dans l’incertitude.
Ce ne sont pas les mêmes métiers.
Et pourtant, les critères de promotion reposent souvent davantage sur les performances passées que sur les compétences futures. Le paradoxe est là.
Nous promouvons parfois les meilleurs techniciens. Puis nous nous étonnons qu’ils ne deviennent pas spontanément de grands managers.
Une promotion réussie ne consiste pas uniquement à reconnaître ce qui a été accompli. Elle consiste aussi à évaluer ce qui sera nécessaire demain.
📚 Sources :
Laurence J. Peter – The Peter Principle
Harvard Business Review – Leadership Transitions
Center for Creative Leadership